[K-INVESTORS]⑥강민균 JKL파트너스 대표 "HMM 인수전 참여…하림그룹은 '성공경험' 파트너"

올해 국내 인수합병(M&A) 시장에서 가장 큰 주목을 받는 딜은 국내 최대 컨테이너 선사 HMM 인수전이다. 이번 인수전에서 하림그룹과 손잡은 사모펀드(PEF) JKL파트너스의 강민균 대표를 만났다. HMM 인수전은 5조~6조원의 매각대금이 언급되는 '빅딜'이다. 강 대표는 최근까지 국내 PEF운용사협의회 회장을 맡고 있다가 라민상 프랙시스캐피탈 대표에게 자리를 넘겼다. 강 대표는 회장 자리에 있을 때는 극구 인터뷰를 거절했다. PEF운용사 전체를 대표하는 협의회 장(長)으로서 만들어지는 대외 접촉의 기회를 개인적인 목적을 위해 쓸 수 없다는 이유였다.

"다음 달에는 HMM 본입찰이 있고, 주식매매계약(SPA) 절차는 연내에 될 것 같다고 예상하고 있어요. 하림그룹과 JKL이 준비 열심히 했습니다. HMM 딜은 우리가 경쟁입찰의 주체라기보다는 하림그룹이 주체죠. 예전에 팬오션을 했듯이."

매각 규모나 산업적 무게감을 따져볼 때 HMM은 쉽지 않은 매물이다. 유찰 가능성도 제기되고 있지만, 산업은행은 적격인수후보들로부터 다음달 23일 본입찰을 받고 우선협상대상자를 선정해 연내 SPA를 체결하는 등 매각 작업을 일정대로 마무리 짓겠다는 계획이다.

"HMM은 코로나19 대유행 때 50년~60년 동안 벌 돈을 다 벌었다고 표현합니다. 당시 운임이 엄청나게 높아졌기 때문이죠. 역사적으로 그런 일이 한 번 나올까 말까 합니다. HMM은 국내 유일의 국적 선사이고 국가 기간 산업을 이끌고 있어요. 이걸 PE에 팔지는 않죠. 그래서 하림그룹과 같은 전략적투자자(SI)들이 출사표를 던지는 것이고요. 하림그룹은 재계 순위 27위 그룹입니다. 팬오션이라고 하는 국내 1위 벌크선사를 인수해 성공적으로 경영하고 있습니다. 컨테이너선사와 벌크선사가 다르기는 하지만 변동성을 관리하며 체질을 개선시킬 수 있는 역량이 하림그룹에 내재돼 있다고 믿습니다."

하림그룹과 JKL파트너스의 인연은 꽤 길다. 성공 경험을 함께 쌓아오면서 신뢰의 파트너십을 구축했다.

"하림그룹은 믿을 수 있는 파트너입니다. 계속 투자 쪽에 관심을 가지고 있는 투자 DNA가 있는 그룹이고요. 2006년 정도에 JKL이 하림그룹의 NS홈쇼핑 매각 자문을 했어요. 결과적으로 불발됐지만, 그 과정에서 좋은 파트너십이 구축됐어요. NS쇼핑의 현금 흐름을 활용해 다른 M&A를 해보자고 얘기가 됐죠. 이후에 하이포크, 크린포크 등 인수 자문을 하고 2009년부터는 JKL이 PEF 운용하면서 하림그룹의 주요 계열사인 팜스코에 투자해서 이익을 내기도 하고. 그런 좋은 경험이 이어져서 팬오션 인수 작업을 함께 하게 됐죠. 파트너를 믿을 수 있는 것, 그것만큼 큰 재산이 없습니다."

강민균 대표가 가장 중요하게 생각하는 것은 상식적인 의사결정 과정이다. 독단적인 의사결정을 지양하고, 여러 전문가와 이해관계자들이 모여 서로를 설득하는 논리적이고 이성적인 절차와 과정을 중시한다.

"제가 여러 기업을 겪으면서 보니 1인 오너 기업이 합리적인 마인드를 가진 회사는 중견그룹, 대기업으로 성장합니다. 혼자서 다 하려고 하기보다 전문경영인(CEO)을 고용해서 책임과 권한을 주고 2인자를 키웁니다. 또 새로운 회사를 인수하면 새로운 CEO를 맞이하고 맡겨 두면서 오너는 책임경영을 합니다. 결과적으로 인위적이고 독단적인 결정을 하지 않는 셈이죠. 전문경영인들은 업계의 전문가들이기 때문에 대주주라고 해도 이래라저래라 할 수가 없죠. 상식에 근거하고 합리적이며 절차를 중시하는 오너십이 우리 사회에 필요하다고 생각합니다."

펀드 운용에서도 이런 부분이 중요하다고 강 대표는 강조했다. 펀드는 최선의 대리인 역할을 해야 하며, 고객들의 돈을 자기 돈처럼 남용해선 안 된다는 취지에서다. 이런 투명하고 합리적인 의사결정 방식은 지속가능한 펀드운용사가 되기 위해선 필수 요소이기도 하다.

"펀드 역시 마찬가지죠. 운용 자금은 절대 내 돈이 아니기 때문에 어떤 투자의사 결정을 내리게 된다면 그 근거, 그리고 배경에 대해서 서로가 설득하고 설득당하는 건전한 토론의 과정이 있어야 합니다. 누구도 결과를 예측할 수 없지만 그런 합리적인 절차를 거친다면 누가 봐도 결과를 납득할 수 있겠죠. 남의 돈을 운용하는 펀드사로서 도덕성과 투명성 부분이 가장 중요합니다. 사모펀드에 대해 한국에서는 과거 론스타 사례 등으로 '먹튀' 이미지가 형성돼 있는데요. 한국형 사모펀드들은 좀 다릅니다. 초기 보고펀드라던가 IMM프라이빗에쿼티, 스틱인베스트먼트 이런 곳이 잘 정착했습니다."

그는 우리 자본시장이 한국 PE들에 요구해야 하는 것이 바로 이 부분이라고 강조했다. 1인의 강력한 오너십으로 성장한 회사가 쉽게 풀 수 없는 누적된 문제를 자본시장의 상식으로 풀어내는 것이다. 투명성과 효율성의 극대화, 그리고 유연하고 성장가능한 사업 구조를 만드는 것이다.

"펀드의 중요한 임무 중 하나가 기관 자금 운용이죠. 출자기관(LP) 수익률을 높여주는 것이 제일 중요하지만, 그것과 더불어 우리나라 기업들의 투명성을 높여주는 것, 비재무적인 지표를 향상시키는 게 한국 PE들의 큰 역할입니다. 세상을 변화시키는 주도 세력이 돼야 한다는 생각이 있습니다. 현재 한국 기업은 승계 이슈가 큰 화두입니다. 산업적으로 훌륭하고 필요한 회사지만 혼자서는 풀 수 없는 문제를 가진 그런 기업을 인수해서 더 좋은 회사로 만들어야 하는 역할이 한국 PE들에 필요하다고 봅니다. 회사를 효율화해서 밸류를 높이고 세계화를 시키고, 더 나아가서는 종업원들이 보람있게 일할 수 있는 회사가 될 수 있게 하는 가교 역할을 해야죠. JKL의 경우엔 지금까지는 잘해 오고 있기 때문에 매년 주요 출자자들이 저희에게 돈을 맡기고 있다고 생각합니다."

JKL파트너스는 2001년 정장근, 강민균, 이은상 대표가 함께 설립했다. 사명인 JKL은 세 사람의 성에서 따왔다. 회계법인 삼정KPMG 출신인 세 사람은 초반엔 기업구조조정 사업에 주력하다 2004년 PEF 운용으로 영역을 넓혔다. JKL파트너스는 기업 인수 후 체질을 개선하는 데 강점을 지녔다는 평가를 받는다.

2015년 하림그룹과 공동으로 1조원에 경영권을 인수한 팬오션이 대표적이다. 팬오션은 법정관리 졸업 후 연간 영업이익 7000억원을 넘게 찍는 국내 최대 벌크 해운 선사로 성장했다. JKL파트너스는 부실 기업에 대한 투자와 구조조정 자문을 통해 턴어라운드 노하우와 교섭 능력을 키웠다. JKL의 주요 포트폴리오 중 하나인 롯데손해보험도 대주주가 바뀐 지 2년 만에 흑자전환에 성공하는 등 기업의 근본적인 체질 개선에 집중해 성과를 내고 있다. 이 밖에 크래프톤, 여기어때컴퍼니 등 고성장 기업에 대한 소수지분 투자를 단행하며 LP에 높은 수익률을 안겼다. 총 7개 펀드(청산 기준)로 바이아웃과 소수지분 투자를 병행하며 거둔 내부수익률(IRR)은 20.8%에 이른다.

"우리는 회계법인에서 일했지만, 감사 분야에는 관심이 없는 딜가이(Deal-guy)였어요. 회계법인 내 별동부대에 있었던 사람들이었다고 볼 수 있죠. 그래서 이런 캐피탈 마켓 경험을 하면서 회계사지만 전형적인 일보다는 M&A 컨설팅, 기업 자금 조달 서비스 이런 것을 주로 하다가 의기투합해서 나왔죠. 이 대표는 아주 꼼꼼하게 투자하는 친구죠. 정 대표는 말은 많이 하지 않지만 카리스마가 있죠. 셋 다 회계 장교로 군을 다녀왔는데, 저랑 이 대표는 군대에서 동기로 만났어요. 정 대표님은 제대하고 삼정에 복귀해서 같은 부서에서 만났죠."

89학번 정장근, 90학번 강민균, 91학번 이은상 대표가 서른 언저리인 2001년 창업을 결심했다. 그때는 혹시 망하면 회계사무소라도 같이 차리자는 심정이었다.

"당시 산동회계법인과 합병하면서 회계사들이 삼정KPMG로 몰려들었습니다. 갑자기 우리더러 회계감사를 하는 부서로 가야 할지도 모른다는 겁니다. 회계감사 업무는 우리 셋과 정말 맞지 않더라고요. 그래서 나왔죠. 그런데 처음에 시작할 때 느낌이 '나 혼자는 힘들겠지만 셋이 하는 거면 되지 않을까' 하면서 서로 의지하는 부분도 있었던 것 같고요. 창업이라는 게 사실 두렵잖아요. 우리가 서른살 정도에 그렇게 하게 됐는데, 한 살 형이랑 한 살 동생이랑 이렇게 셋이 하니까 든든했죠. 혹시 어려우면 회계사무소 같이 하나 차리면 되지 그랬어요(웃음)."

절친한 세 명이지만 사업을 하다 보면 의견이 다를 때도 있다. 하지만 토론과 설득의 과정을 거친 의사결정이 JKL의 힘이다.

"의견 충돌이야 매번 있지요. 그런데 그것을 해결하는 것은 집단 지성입니다. 남을 설득하지 못하면 그냥 설득당하는 거죠. 모든 프로세스가 다 그런 것 같습니다. 우리가 투자하거나 인수한 회사에 이사회 멤버로 가서 거기서 하는 일도 우리가 대주주라고 마음대로 하는 게 아니잖아요. 고용한 전문경영인들의 이야기도 듣고, 그들의 의견이 맞는지 틀리는지 그걸 판단해서 내 의견으로 남들을 설득하고 관철하는 과정이 필요하죠. 우리 세 사람이 회사를 운영하면서 수없이 많은 의사결정을 하는데 누구 말이 항상 옳을 수 없고, 누구 말이 항상 틀리지도 않죠. 그러니까 서로서로 논리적으로 설득하는 과정을 거치죠. 지금은 채대광, 최원진, 김용석 등 후배 파트너들이 함께 있어서 저희들의 부족한 부분을 더 풍성하게 채워주고 있습니다."

PE 바이아웃(경영권 인수) 업무는 수많은 이해관계자들과 엮이는 것이다. 그냥 물건이나 주식처럼 한 기업을 샀다가 돈을 남기고 파는 단순한 개념이 아니다. 특정 PE가 회사를 인수하고 운영하는 기간, 그 기업이 어떻게 바뀌었는지 비계량적 지표에 대한 시장의 평가도 매우 중요해졌다.

"과연 이 펀드는 돈만 탈탈 털어갔나? 여성 비율, 직원 복지, 급여 인상 이런 종합적인 것도 향상됐나? ESG(환경·사회·지배구조) 평가 지표들도 이제 따집니다. 우리는 주식을 사고파는 사람들처럼 자유롭게 기업을 사고팔 수 없습니다. 기업을 사고파는 것은 조직과 문화, 경쟁력 그리고 산업의 전망 등을 다 포함해서 프리미엄을 주고 사고파는 아주 복잡한 작업입니다. 회사를 팔고 나서 PE는 돈을 벌었는데 막상 다시 사간 회사는 손해를 봤다면 그것도 평판에서 문제가 됩니다. '저 PE가 파는 기업은 먹을 게 없어'라는 얘기를 들으면 안되겠죠. 기업 운영을 효율화하면서도 더 밸류업 할 수 있는 구조로 만드는 게 필요하죠."

거시경제·산업·지정학적 환경의 변화에 대해 PE들도 치열한 고민을 하는 시기다. 반세기 만에 찾아온 고금리, 고물가, 저성장 구조에서, 과거의 성공 모델이 미래에도 성공 모델이 될 수 있을까에 대한 질문이다. 강 대표 역시 이 질문에서 자유롭지 않다. PEF운용사협의회 회장 자리에 있을때 JKL이나 본인에 대한 인터뷰를 극구 사양한 것도 자본시장의 신생 PE들이나 소형 PE들의 어려운 사정을 직접 눈으로 보고 몸으로 느꼈기 때문이다.

"지금 같은 경기에선 방망이를 짧게 잡고 가려고 해요. 내년 초 바이아웃 펀드를 조성할 예정입니다. 욕심을 크게 부리기보다는 7000억~8000억원 규모로 생각하고 있습니다. 펀드 규모가 1조가 넘으면 아무래도 경쟁입찰을 하는 옥션 딜을 많이 해야 하는데 그보다는 프라이빗하게 하려고 계획 중입니다."

롯데손해보험 매각도 내년 상반기까지 마무리 할 중요한 미션이다. 최근 JP모건을 매각 주관사로 선정하고 국내뿐 아니라 해외까지 시야를 넓혀 원매자를 모색 중이다.

"롯데는 올 하반기에 준비해서 내년 상반기 중에는 팔아야지 싶습니다. 국내에서는 신한, 우리, 하나가 손해보험회사가 없어서 원매자로 언급이 되는데요. 국내 금융지주사 뿐아니라 유럽계, 대만계 등 해외 금융그룹들이 관심 있어 합니다. 잘 준비해서 좋은 소식 들려드리겠습니다."

▶강민균 JKL파트너스 대표는

1990년 대신고등학교를 졸업하고, 서울대 경영학과에 입학했다. 1994년 졸업과 동시에 삼정회계법인에 입사했다. 1996년 서울대 경영대학원을 졸업했으며, 2001년 정장근·이은상 대표와 함께 JKL파트너스를 설립했다. 2022년 10월부터 올해 10월까지 PEF운용사협의회 회장직을 수행했다.

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